Omnicanalità: i principali motori della trasformazione

Per restare al passo con i nuovi modelli di consumo, anche le compagnie devono trovare la loro via verso forme di interazione con il cliente su più canali. È fondamentale progettare un sistema in linea con le peculiarità dell’offerta e con le modalità di collaborazione con gli intermediari e il mercato.

Nell’era che segue la crisi pandemica, il tessuto imprenditoriale si trova a navigare in acque inesplorate, caratterizzate da nuovi modelli di consumo, dove la digitalizzazione è sempre più pervasiva nel rapporto azienda-cliente. In questo scenario, definire una chiara strategia omnicanale rappresenta sia una bussola per orientare le scelte aziendali, sia una leva strategica per sostenere i nuovi modelli distributivi e di servizio in termini di ricavi e costi operativi.

Per inquadrare il fenomeno, è necessaria in primis una disambiguazione tra multicanalità e omnicanalità: la prima offre una pluralità di accessi all’azienda senza connessioni reciproche (i.e. il canale online, gli store, l’assistente da remoto); la seconda si configura come un’esperienza cliente fluida e personalizzabile, che raccorda i canali commerciali, comunicativi e di servizio in modo coerente e sinergico.

Benché l’ambizione verso i nuovi paradigmi di omnicanalità sia diffusa in tutti i settori, solo un’esigua percentuale di aziende mostra una maturità già avanzata. L’Osservatorio del Politecnico di Milano 2023 ha evidenziato che, nonostante la maggior parte delle imprese medio-grandi abbia l’ambizione di sviluppare modelli omnicanale nel prossimo futuro, oggi la metà si colloca ancora in una fase embrionale del percorso, e solo una esigua minoranza può dirsi avanzata.

I FATTORI CHE IMPATTANO LA MATURITÀ OMNICANALE: L’INDAGINE DI MBS CONSULTING

La nostra indagine si concentra sulla comprensione dei diversi modelli di omnicanalità, investigando le connessioni tra il livello di maturità omnicanale e le caratteristiche intrinseche di prodotti, modelli di business e architetture dati/software.

La comprensibilità del prodotto assume un ruolo prioritario nella predisposizione dei clienti verso percorsi omnicanale, rispetto ad altre variabili come il costo/ prezzo.

1. Un prodotto assicurativo, che richiede spiegazioni più dettagliate, si presta meno a journey digitali-ibride rispetto a prodotti come un pullover, che risulta più immediatamente intuibile. Non bisogna tuttavia confondere la comprensibilità con la complessità del prodotto: esistono molti prodotti complessi che sono altamente comprensibili per i clienti target. Un esempio è quello delle autovetture, dove i configuratori online sono diventati molto evoluti e consentono una configurazione in autonomia da parte del cliente; un altro esempio sono alcuni dispositivi tecnologici (es. alcuni smartphone di ultima generazione) dove la semplificazione della UX ha abilitato nuovi processi di acquisto sempre più integrati tra fisico-digitale.
2. La presenza di reti distributive proprietarie agevola una miglior integrazione della UX tra i diversi canali, ma non rappresenta un must-have. Il mercato presenta modelli omnicanale vincenti anche nella collaborazione tra azienda e reti distributive terze (es. agenti, concessionari, piattaforme e-commerce etc.), caratterizzati da presenza di accordi di lungo periodo e co-investimenti in asset tra gli stakeholder. Risulta fondamentale che gli interessi delle parti in gioco siano allineati, e che venga predisposto un modello condiviso di monitoraggio degli obiettivi.
3. L’elevata frequenza di interazione con i clienti porta a modelli omnicanale più articolati e evoluti. La garanzia di servizio al cliente e la parallela esigenza di ottimizzare il cost-to-serve, soprattutto nelle fasi post vendita, ha spinto le aziende a investire in modelli omnicanali sempre più efficienti ed evoluti tecnologicamente. Un esempio è fornito da numerosi servizi bancari che, grazie ad approcci di servizio omnicanale, oggi garantiscono un servizio 24/7 senza la necessità di incrementare le filiali fisiche.
4. L’esigenza di ottimizzare costi logistici di stock e trasporto rappresenta un forte acceleratore nell’adozione di modelli omnicanali. I canali puramente digitali sono diventati standard per beni di pura commodity, mentre i processi omnicanali ibridi si stanno affermando per beni più connotati in un business di offerta. Nel fashion, ad esempio, in particolare per i brand di alta gamma in cui gli stock sono limitati, tramite l’omnicanalità è stato possibile ottimizzare la gestione delle disponibilità prodotto, permettendo nello stesso tempo di recuperare efficienza operativa e incrementare i ricavi grazie alla riduzione dell’out of stock.
5. Elevati costi di integrazione dei dati e architetture IT aziendali sono fattori detrattori alla diffusione pervasiva dell’omnicanalità. La possibilità di gestire in modo integrato i dati aziendali di prodotto, cliente e distribuzione è fondamentale per disegnare UX evolute. Alcuni settori caratterizzati da un alto grado di regolamentazione e dalla diffusa presenza di sistemi legacy, ad esempio le aziende dei settori finanziari e assicurativi, necessitano investimenti economici più rilevanti per integrare e monitorare i touchpoint della journey cliente.

Risulta evidente che non esiste un unico modello vincente, ma l’efficacia della strategia omnicanale dipende dalla capacità di adattarsi ai punti di forza e alle limitazioni di ciascun settore industriale.

ALCUNI SPUNTI DI RIFLESSIONE PER IL SETTORE ASSICURATIVO

Alla luce delle evidenze della ricerca di MBS Consulting, il comparto assicurativo presenta un percorso di innovazione omnicanale ancora in fase di sviluppo, dove ogni compagnia è opportuno rifletta su:

• obiettivi strategici da perseguire attraverso il proprio approccio omnicanale
• nuovi modelli di collaborazione tra le diverse anime dell’organizzazione e con la rete agenziale/broker;
• nuove figure e competenze da inserire in azienda per presidiare questi nuovi modelli di vendita e servizio.

Tre aree rappresentano il principale motore di una vera trasformazione verso l’omnicanalità:

1. Prodotti chiari e personalizzabili. Le compagnie dovranno capitalizzare tutte le informazioni sul cliente già nella fase di sviluppo del prodotto attraverso modalità di lavoro agili, per evolvere l’offerta in tempi brevi, gestire in modo semplice le coperture (senza ovviamente escludere che alle spalle ci siano sofisticati ma invisibili modelli tecnici, per non inficiare la redditività dei prodotti). Oltre alla componente tecnica di prodotto, sarà fondamentale comunicare in modo semplice verso i clienti, capitalizzando il patrimonio informativo sui dati comportamentali (es. tendenze dal flusso ricerche online, interazioni richieste dal cliente con il sito di compagnia, interazioni con chatbot, feedback strutturati da agenzie).
2. Sinergia di canali digitali e territorio. L’integrazione omnicanale richiede una progettazione congiunta dei processi commerciali che armonizzi le attività digitali centralizzate con quelle territoriali. In questo modello, il digitale non soppianta l’interazione umana ma la potenzia, fornendo strumenti avanzati per attrarre nuovi clienti, migliorarne la profilazione e la conseguente proposizione commerciale, e per gestire in modo più efficace ed efficiente i processi di assistenza.
3. Infrastruttura dati e modelli integrati di monitoraggio performance. La chiave per un’efficace strategia omnicanale risiede nella capacità di aggregare e interpretare le informazioni provenienti dai diversi touchpoint compagnia-cliente, oggi spesso destrutturate. In particolare, comprendere come monitorare in modo continuativo le performance delle journey ibride, che intrecciano esperienze online e offline, è fondamentale per supportare decisioni strategiche di business come l’allocazione degli investimenti nel marketing, l’indirizzamento dei lead verso i canali, i modelli di servizio da rafforzare.

La sfida per ogni compagnia non è solo rispondere con l’omnicanalità alle esigenze attuali del mercato, ma soprattutto anticipare e guidare i bisogni futuri del proprio target di mercato di riferimento.

Chiara Bonomelli, senior manager MBS Consulting

Luca Annunziata, junior manager MBS Consulting