Conoscere il cliente aiuta la redditività della compagnia

Anche sul settore assicurativo impattano, in modo diretto o indiretto, le conseguenze dell’attuale situazione di difficoltà economica. Al fine di garantire i risultati e i margini è opportuno agire in maniera complessiva su tutti gli ambiti dell’attività.

Nell’attuale contesto di mercato particolarmente sfidante, il presidio della redditività rappresenta una priorità sempre più centrale per le compagnie assicurative. I dati complessivi sul combined ratio dei rami danni non auto indicano un peggioramento di quasi quattro punti percentuali nel 2021 rispetto al 2020, segnando il valore peggiore degli ultimi quattro anni; in aggiunta ci si attende per il 2022 un livello di redditività ulteriormente in contrazione. A pesare in modo significativo sarà anche la pressione sul comparto auto: gli incrementi di frequenza sinistri del post pandemia per la ripresa della circolazione, l’inflazione sui costi di riparazione e sul valore di mercato dei veicoli, il ritorno di comportamenti speculativi da parte dei clienti e l’incremento determinato degli indennizzi per le lesioni sono solo alcuni esempi di fattori che incideranno sui margini delle compagnie. A questi elementi si aggiunge anche la gestione, spesso problematica, dei crediti, in particolare verso le imprese: tali crediti fanno riferimento a regolazioni premio non gestite, rivalse e franchigie non recuperate in ambito sinistri, o ancora a premi emessi e non incassati. Su questi temi, i processi interni di gestione e recupero delle compagnie non sono sempre efficienti e presidiati correttamente.

Al fine di migliorare la marginalità, le compagnie spesso si concentrano su azioni di riforma del portafoglio, interventi che pur rappresentando spesso una leva efficace, richiedono una attenta gestione degli attriti, in primis con clienti e poi con le reti agenziali. Il presidio della redditività diventa quindi un ambito da affrontare in modo olistico, prendendo in considerazione i diversi stakeholder, clienti e agenti, oltre alle diverse direzioni interne alla compagnia, e attivando un programma di interventi ad ampio spettro.

RIVEDERE LE CONDIZIONI CHE POSSONO DETERMINARE COMPLESSITÀ

A questo scopo, l’analisi della catena del valore nel suo complesso è fondamentale per riuscire a individuare e gestire in modo efficace le aree di ottimizzazione. Le compagnie possono innanzitutto agire sull’offerta, semplificando le condizioni generali e di prodotto che, seppur dettagliate e articolate dal punto di vista tecnico, risultano spesso complesse da gestire e a volte limitanti dal punto di vista dell’automazione di processi quali la liquidazione sinistri o la gestione delle regolazioni premio. L’analisi dei prodotti permette di individuare le condizioni contrattuali che possono generare delle complessità di gestione per la compagnia, come, ad esempio, regolazioni premio basate su dati dichiarativi non facilmente verificabili da parte della compagnia, e quindi di intervenire in modo puntuale sulla revisione di tali clausole al fine di semplificare il processo e contenere il rischio di mancato incasso dei premi.

PRICING E ASSUNZIONE AL VAGLIO DEGLI ANALITYCS

Un altro fronte possibile di lavoro riguarda il rafforzamento dell’utilizzo dei dati e degli analytics nei processi assuntivi: oltre alla sofisticazione del pricing, anche le policy assuntive e la gestione di scontistiche e deroghe può essere ripensata integrando dati e informazioni esterne sui clienti. A titolo di esempio, nella valutazione dei rischi legati alla polizza Globale fabbricati dei condomìni, oltre ai dati tradizionali del fabbricato (anno di costruzione, numero di vani, localizzazione e rischio idrogeologico) può essere efficace integrare ulteriori dati per la stima del valore dell’immobile, come ad esempio la valutazione media delle transazioni immobiliari nell’area, la durata media degli affitti, la presenza di immobili a destinazione turistica sulle principali piattaforme di locazione o la distanza da punti di interesse turistico o da centri d’affari. Tutte queste informazioni possono entrare nei modelli di compagnia e rendere più efficace il presidio della marginalità attraverso una gestione più mirata del pricing e della scontistica applicata, anche supportando una valutazione maggiormente granulare della sostenibilità delle singole garanzie.

Per quanto riguarda le imprese invece, la presenza di immobili sul territorio, il livello di export, il grado di innovazione tecnologica sono alcune delle informazioni che possono segnalare l’esposizione a rischi specifici, da prendere in considerazione in fase assuntiva.

ALLARGARE LE INFORMAZIONI ALL’ANALISI DEI RISCHI DELLE AZIENDE

Un altro esempio di applicazione riguarda lo studio del network di soci e consiglieri di impresa, che può fornire importanti informazioni sulle relazioni tra società: al di là delle applicazioni oramai piuttosto evolute in ambito antifrode, esiste un interesse per le compagnie a considerare tali relazioni anche in fase assuntiva. Le informazioni esterne possono essere utili anche a quantificare nuovi rischi per le imprese, come il rischio geopolitico o il rischio sanitario, per esempio stimando la dipendenza da aree geografiche sensibili dei ricavi o della supply chain dell’impresa stessa. Rischi che possono riguardare sia direttamente il business dell’impresa sia i legami con altre filiere industriali o distretti a rischio, identificati analizzando ad esempio le transazioni finanziarie tra imprese.

Anche i criteri Esg e l’analisi dei rischi connessi potrebbero essere indicatori interessanti da studiare per le compagnie, quantificando la relazione tra la maturità ambientale, sociale e di governance di un’impresa e il rischio assicurativo specifico, e fornendo spunti di ulteriore rafforzamento dei processi assuntivi.

CONOSCERE LO STATO ECONOMICO DEI CLIENTI IMPRESE

Per gestire in modo efficace la redditività attuale e prospettica delle singole posizioni, i sistemi gestionali delle compagnie devono poter integrare e aggiornare periodicamente un’elevata varietà di informazioni puntuali sui clienti e sulle reti, passando a una logica di piattaforma che preveda, oltre a un monitoraggio trasversale delle attività e delle posizioni dei clienti in un unico ambiente, anche la definizione di azioni di recupero redditività sulla base della specifica situazione del cliente. Ad esempio, nella gestione del recupero dei crediti, le informazioni sulla situazione economica e patrimoniale dell’impresa possono risultare utili per definire e monitorare piani di rientro personalizzati, in linea con le esperienze già applicate nel settore bancario. Tali informazioni sono altresì preziose per individuare situazioni potenzialmente critiche su rischi speciali, come le cauzioni, fortemente connesse con la stabilità e la solidità dell’impresa appaltatrice dei lavori. Le soluzioni di piattaforma collegate a basi dati esterne sono anche uno strumento di alert dinamico per le compagnie in situazioni critiche legate ai clienti: un’insolvenza di pagamento o una notizia negativa su un affare in corso possono rappresentare delle occasioni per rivedere il profilo di rischio dell’impresa

stessa, e attivare eventualmente un dialogo con il cliente e con l’agente. Dal punto di vista operativo, queste soluzioni informatizzate permettono anche una gestione più efficiente e rigorosa dei crediti, segmentando il portafoglio in funzione di diversi criteri quali la complessità del credito e del prodotto assicurativo collegato, i tempi di prescrizione, gli importi, o anche la storicità della relazione complessiva con la compagnia da parte del cliente e dell’intermediario.

Una volta determinato il credito, un ulteriore beneficio indotto deriva dalla ottimizzazione del costo di recupero rispetto alla probabilità attesa, e quindi al valore, del recupero stesso, in base alla quale definire azioni specifiche che di volta in volta possono riguardare, ad esempio, un recupero direttamente da parte della sede, il ricorso a un fornitore esterno oppure ancora l’attivazione di uno studio legale. Tutte le informazioni in piattaforma devono risultare poi integrabili con i processi assuntivi, al fine di migliorare continuamente la qualità del processo di valutazione del rischio.

MIGLIORARE L’ORGANIZZAZIONE INTERNA

Tralasciando in questa sede la gestione sinistri, che merita un approfondimento a parte in quanto anch’essa leva fondamentale per il presidio della redditività, le compagnie possono lavorare infine sull’organizzazione interna, orientando l’attività degli uffici verso un presidio sempre maggiore del margine.

Ad esempio, sulla gestione della scontistica, delle riforme di portafoglio o ancora del recupero crediti, è utile studiare la creazione di collaborazioni tra aree commerciale, tecnica, operation e legale, al fine di prendere in considerazione le diverse implicazioni delle iniziative di recupero redditività su clienti e intermediari. Legato al punto precedente, attribuire alle strutture di direzione degli obiettivi specifici in termini di recupero redditività, condivisi eventualmente anche con le reti agenti, può contribuire ulteriormente ad assicurare il massimo ingaggio dei diversi attori.

Un’altra possibilità riguarda la centralizzazione di alcune attività di recupero specifico e massivo, ad esempio il recupero dei parametri di regolazione premio o il presidio delle posizioni creditorie arretrate, creando delle strutture dedicate ed equipaggiate con strumenti di gestione trasversale delle posizioni, integrati con dati e scoring esterni e con autonomie di processo definite per quanto riguarda il sollecito e il recupero delle posizioni, appoggiandosi anche a fornitori esterni attraverso processi di affidamento automatizzati. Tali strutture hanno il vantaggio, rispetto agli uffici tecnici specialistici, di garantire una maggiore focalizzazione sui risultati e ridurre le potenziali inefficienze, come, ad esempio, le posizioni prescritte a causa di una gestione tardiva da parte degli uffici; inoltre permettono di liberare tempo delle stesse strutture tecniche per rafforzare i modelli e i processi di valutazione del rischio in fase assuntiva.

In conclusione, il presidio della redditività sarà nella agenda 2023 di tutte le compagnie: è fondamentale, pertanto, individuare un percorso personalizzato che parta da una valutazione d’insieme delle leve a disposizione, valutandone i benefici attesi e i punti di attenzione in relazione alla specifica maturità delle compagnie sui diversi ambiti.

Giovanni Meroni, partner MBS Consulting

Claudio Fortunati, senior manager MBS Consulting

Luca Annunziata, junior manager MBS Consulting